شکل 1: مدیریت پورتفولیو استراتژی را با اجرا مرتبط می کند

دهانه قیف تمام ایده‌های پروژه‌هایی را که سازمان ممکن است انجام دهد، می‌پذیرد. این ایده‌ها ممکن است از استراتژی، درخواست‌های مشتری، الزامات نظارتی، یا ایده‌های مشارکت‌کنندگان فردی ناشی شوند. هدف قیف این است که فقط پروژه هایی را انتخاب کند که معیارهای خاصی را دارند و به بقیه “نه” بگوید. مجموعه پروژه‌های حاصل، مجموعه‌ای متمرکز، هماهنگ و قابل اجرا از پروژه‌ها است که به اهداف سازمان دست می‌یابد.

PPfM مکمل مدیریت پروژه و برنامه است. با انتخاب بهترین پروژه ها سازمان را در جهت درست هدف قرار می دهد. پروژه های انتخاب شده به مدیریت برنامه و پروژه واگذار می شوند، که موتوری است که آنها را با موفقیت آغاز کرده و به پایان می رساند. انجام درست پروژه ها، انجام پروژه ها با هم و انجام پروژه های مناسب: سازمان های پروژه باید در هر سه مورد برتری داشته باشند تا موفقیت بلندمدت داشته باشند (شکل 2).

فرآیند مدیریت پورتفولیو

شکل 3 پنج مرحله اولیه فرآیند مدیریت پورتفولیو را نشان می دهد. (شکل 3-2 در استاندارد مدیریت پورتفولیو ، تفکیک دقیق تری از این مراحل را نشان می دهد (موسسه مدیریت پروژه، 2006، ص 25):

1. اهداف کسب و کار را روشن کنید
2. درخواست ها و ایده ها را جذب و تحقیق کنید
3. بهترین پروژه ها را با استفاده از متمایزکننده های تعریف شده ای که تراز، حداکثر و متعادل کننده هستند، انتخاب کنید
4. امکان سنجی پورتفولیو را تایید کنید و پروژه ها را آغاز کنید
5. مدیریت و نظارت بر پورتفولیو

شکل 3–فرایند مدیریت پورتفولیو پنج مرحله را دنبال می کند

این فرآیند مهم‌ترین عوامل تمایز بین پروژه‌ها مانند بازگشت سرمایه، ریسک، کارایی یا همسویی استراتژیک را مشخص می‌کند. سپس از این متمایز کننده ها برای انتخاب پروژه های با تاثیر بالا، پاکسازی درهم و برهمی و تعیین اولویت ها استفاده می کند. معاوضه ها به جای اینکه به بلندترین صدا برنده شود، به شیوه ای منظم انجام می شود.

فرآیند PPfM سه چیز را انجام می دهد (Oltmann, 2006, p. 2):

1. اجرا را با استراتژی همسو می کند. هر پروژه انتخاب شده باید در اجرای استراتژی سازمان نقش داشته باشد. پروژه های حیوان خانگی دیگر!
2. ارزش کل مجموعه پروژه‌ها را به حداکثر می‌رساند تا بیشترین سود را داشته باشد. در مجموع، پروژه ها باید بازده بالایی در سرمایه گذاری سازمان داشته باشند. این ممکن است از نظر دلار یا سایر اقداماتی باشد که برای سازمان مهم است.
3. پورتفولیو را متعادل می کند. اطمینان حاصل می کند که یک طرفه نباشد — برای مثال، با ریسک زیاد یا تمرکز بیش از حد روی نتایج کوتاه مدت.

بخش های بعدی هر مرحله را با جزئیات بیشتری توضیح می دهند.

PPfM مرحله 1: شفاف سازی اهداف تجاری

ابتدا در جهت درست هدف بگیرید

قبل از انتخاب پروژه های مناسب، باید بدانید که به کجا می خواهید بروید! همانطور که آلیس آلیس در سرزمین عجایب با گربه چشایر گفتگو کرد،

لطفاً به من بگویید از کجا باید از اینجا بروم؟

گربه گفت: این بستگی زیادی به جایی دارد که می خواهید به آن برسید.

آلیس گفت: من زیاد اهمیتی نمی دهم کجا.

گربه گفت پس فرقی نمی کند از کدام طرف راه بروی. (کارول، 1920، ص 89)

به طور مشابه، شما باید بتوانید قبل از شروع مدیریت پورتفولیو، اهداف استراتژیک سازمان خود را به وضوح بیان کنید. این اغلب اولین مانعی است که افراد هنگام تلاش برای پیاده سازی PPfM با آن مواجه می شوند. اگر نمی توانید اهداف استراتژیک را تعیین کنید، کار روی مدیریت پورتفولیو را متوقف کنید و ابتدا آن مشکل را برطرف کنید.

به عنوان مثال، یک چارچوب بسیار محبوب برای برنامه ریزی استراتژیک، نقشه استراتژی است که بر اساس دیدگاه های استراتژیک توسعه یافته توسط کاپلان و نورتون (کاپلان و نورتون، 1996) است. یک نقشه استراتژی ابتکارات را در سلسله مراتب علت و معلولی مشتق و پیوند می دهد به طوری که آنها از یکدیگر حمایت می کنند Kaplan & Norton, 1996, p. 149). سطح بالای سلسله مراتب اهداف مالی است، زیرا ایجاد بازده مالی برای سهامداران و مالکان در اولویت شرکت های انتفاعی است. سطوح پشتیبان سلسله مراتب عبارتند از:

• ارزش مشتری: شرکت چه ارزشی می تواند برای مشتری ایجاد کند که به نتایج مالی تبدیل شود؟
• فرآیندها: چه فرآیندهای داخلی آن ارزش مشتری را ایجاد می کند؟
• یادگیری و رشد: شرکت باید چه قابلیت‌ها و یادگیری داخلی داشته باشد تا فرآیندها به طور موثر عمل کنند؟

تصمیم بگیرید که ارزش به چه معناست

مدیریت پورتفولیو مستلزم یک روش سیستماتیک برای تمایز بین پروژه های نامزد است تا مشخص شود کدام یک “بهترین” هستند. “بهترین” به چه معناست؟ این تعریف برای هر سازمانی منحصر به فرد است. به عنوان مثال، ممکن است یک شرکت برای نظارت بر محیط زیست بسیار ارزش قائل شود، در حالی که شرکتی دیگر اولویت اصلی را بر روی بازگشت سرمایه قرار می دهد. چند معیار مهم را انتخاب کنید که ارزش واقعی هر پروژه را برای سازمان منحصر به فرد شما اندازه گیری کند. به شدت تعداد معیارها را به چهار تا ده محدود کنید تا میزان داده‌ها قابل مدیریت باشد.

معیارهای درست بسیار مهم هستند، زیرا معیارهای ضعیف باعث می شود که پروژه های اشتباه را انتخاب کنید. دو رویکرد اصلی برای تعریف معیارهای ارزش گذاری وجود دارد: مالی و امتیازدهی. شکل 4 نمونه هایی از هر دو نوع معیار را نشان می دهد

شکل 4 معیارهای ارزش گذاری را به دو رویکرد تقسیم کنید

رویکرد مالی برای ارزیابی از معیارهای پولی کمی مانند ارزش فعلی خالص برای تعریف تفاوت بین پروژه ها استفاده می کند. متأسفانه، یک رویکرد مالی ممکن است مدیران پرتفوی را گمراه کند تا دقت را با دقت اشتباه بگیرند. رابرت کوپر می گوید

علیرغم این واقعیت که روش های مالی از نظر تئوری صحیح، دقیق ترین روش ها و محبوب ترین ابزارها هستند، از بین همه روش هایی که در یک بررسی نمونه بزرگ از شیوه ها در مقایسه با نتایج مطالعه کردیم، آنها ضعیف ترین نتایج را در مورد فقط به دست آوردند. در مورد هر معیار عملکرد پورتفولیو پیچیدگی این روش ها بسیار بیشتر از کیفیت داده هاست! (Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2001, p. 46).

ارزش گذاری از طریق امتیازدهی رویکرد متفاوتی دارد. در بسیاری از زمینه ها، محققان درک می کنند که کدام ویژگی پروژه ها با موفقیت مرتبط است. امتیاز دهی از این عوامل پیش بینی کننده به عنوان معیاری برای تمایز بین پروژه های نامزد استفاده می کند. به عنوان مثال، کوپر (کوپر، گرینبرگ و زوک، 2002، ص 47) سه عامل را در توسعه محصول جدید فهرست می کند که به خوبی با موفقیت نهایی محصول ارتباط دارد:

• محصولی منحصر به فرد و متمایز که ارزش برتر را به مشتریان ارائه می دهد
• محصول در یک بازار جذاب هدف گذاری شده است
• محصول و پروژه از نقاط قوت داخلی شرکت استفاده می کند

صرف نظر از برتری نظری، از روشی برای ارزش گذاری استفاده کنید که با سبک تصمیم گیری اجرایی در سازمان شما همخوانی دارد. برخی از شرکت ها با تجزیه و تحلیل مالی راحت تر هستند، در حالی که برخی دیگر چارچوب رای گیری و بحث را ترجیح می دهند که امتیازدهی به همراه دارد. با این حال، برخی دیگر معیارهای مالی و امتیازدهی را در یک سیستم واحد ترکیب می کنند. اکثر مشتریان من حداقل برخی از معیارهای امتیازدهی را در فرآیند ارزیابی خود ترجیح می دهند. استفاده از هر یک از این رویکردها بهتر از نداشتن معیارهای ارزیابی ساختاریافته است!

PPfM مرحله 2: ضبط و تحقیق

مرحله 1 فرآیند PPfM پایه ای را برای ایجاد پورتفولیو می سازد. این امر مستلزم آن است که همه تصمیم گیرندگان در مورد اهداف استراتژیک و معدود معیارهای ارزش گذاری به توافق برسند، بنابراین در ابتدا می تواند دشوار و زمان بر باشد. خوشبختانه پس از آن فقط به بررسی و به روز رسانی دوره ای نیاز است.

مرحله 2 با شروع ساختن یک نمونه کار خاص، بر این پایه استوار است. شکل 5 مراحل ساخت یک نمونه کار آزمایشی را نشان می دهد (Oltmann, 2007, p. 36). دو مرحله اول تحقیق است:

• فهرستی از پروژه های کاندید برای نمونه کارها ایجاد کنید. شامل پروژه های در حال انجام و همچنین ایده هایی برای پروژه های جدید. منابع می‌توانند شامل درخواست‌های مشتری، ابتکارات برنامه‌ریزی استراتژیک، الزامات نظارتی و ایده‌های خوب کارمندان و مدیران پروژه باشند.
• داده ها را برای هر پروژه کاندید در موجودی جمع آوری کنید. اینها شامل داده هایی است که به شما امکان می دهد پروژه ها را بر اساس معیارهایی که ایجاد کرده اید رتبه بندی کنید. همچنین ممکن است شامل برآوردهای اولیه وابستگی ها و نیازهای منابع سطح بالا باشد.

شکل 5 – ساختن یک نمونه کار آزمایشی منجر به ارزش می شود

در ابتدا، شناسایی و جمع‌آوری داده‌ها در مورد همه پروژه‌های کاندید ممکن است یک چالش بزرگ باشد که به تحقیقات و مصاحبه‌های زیادی نیاز دارد. همانطور که سازمان شما در PPfM بالغ می شود، این مرحله سریع تر و آسان تر می شود.

PPfM مرحله 3: بهترین پروژه ها را انتخاب کنید

ارزش پورتفولیو را به حداکثر برسانید

با در دست داشتن داده های پروژه از مرحله 2، با توجه به محدودیت های منابع در سطح بالا، مشخص کنید که کدام ترکیب از پروژه ها بالاترین ارزش کل را برای پورتفولیو ایجاد می کند. به این کار حداکثر سازی پورتفولیو می گویند.

ابتدا، برای محاسبه ارزش هر پروژه، هر پروژه کاندید را بر اساس معیارهای ارزش گذاری رتبه بندی کنید (مرحله چهارم در شکل 6). این یا یک نمره وزنی یا یک ارزش مالی خواهد بود. در مرحله بعد، کاندیداها را از بالاترین به پایین ترین ارزش رتبه بندی کنید. برای نمونه به نمایش 6 و 7 مراجعه کنید (Oltmann, 2007, p. 42).

شکل 6-استفاده از معیارهای امتیازدهی برای رتبه بندی پروژه های کاندیدا

با شروع پروژه های با ارزش بالا، منابع موجود را تا زمانی که تمام شوند تخصیص دهید. “خط برش” را در این نقطه بکشید و یک نمونه کار آزمایشی ایجاد کنید. (شکل 7) نمونه کار آزمایشی است زیرا هیچ معیار ارزش گذاری، مهم نیست چقدر خوب است، نمی تواند تمام نکات ظریفی را که باید در تصمیمات مالی در دنیای واقعی وجود داشته باشد، نشان دهد. خط برش نقطه شروعی برای بحث شدید در میان اعضای تیم مدیریت پورتفولیو می شود، زیرا آنها از تجربه و قضاوت دنیای واقعی خود برای تنظیم نمونه کارها استفاده می کنند. فرآیند، معیارها و داده‌ها چارچوبی را تشکیل می‌دهند که به جای انتخاب پروژه‌ها با «بلندترین صداها»، این بحث را هدایت می‌کند.

شکل 7- از داده های NPV و منبع برای ترسیم یک خط برش استفاده کنید

پورتفولیو را متعادل کنید

یک سبد به حداکثر ممکن است از جنبه های مهمی از تعادل خارج شود. به عنوان مثال، ممکن است مشخصات ریسک نامناسبی داشته باشد و سازمان را در معرض خطر بسیار زیاد یا بسیار کم قرار دهد. به گفته کوپر (Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2001, p. 73) تعادل دومین عنصر ضعیف در ساخت سبد پس از “پروژه های بسیار زیاد” است.

از نمایشگرهای تعادل برای بررسی تعادل یک نمونه کار آزمایشی در ابعاد مهم استفاده کنید. شکل 8 نمودار حبابی را نشان می دهد که ریسک در مقابل پاداش را در یک پورتفولیوی کوچک نشان می دهد که در آن هر حباب نشان دهنده یک پروژه است. برخی از نمایشگرهای تعادلی محبوب عبارتند از:

• ریسک در مقابل پاداش
• استراتژی — برد تاکتیکی
• بخش بندی بازار یا خط محصول
• توزیع زمان برای تکمیل یا زمان برای سود

نمایش 8 موجودی، ریسک و پاداش پرتفوی را مقایسه می کند.

PPfM مرحله 4: اعتبارسنجی و شروع

برای اینکه مقدار داده قابل مدیریت باشد، یک نمونه کار در ابتدا در سطح بالایی از انتزاع ساخته می شود. نمونه کارها برخی از محدودیت ها و جزئیات مهم در مورد پروژه های خود را نادیده می گیرد. به عنوان مثال، تقاضای پورتفولیو برای منابع اغلب زمانی که در سطح FTE (معادل تمام وقت) تجزیه و تحلیل شود، امکان پذیر به نظر می رسد. با این حال، این گلوگاه‌های ناشی از دسترسی محدود به مجموعه‌های مهارتی خاص را می‌پوشاند (شکل 9). بنابراین، ممکن است یک پورتفولیو حتی اگر حداکثر و متعادل باشد، اجرا نشود.

قبل از شروع اجرا، اعتبارسنجی کنید که به نظر می رسد یک نمونه کار آزمایشی امکان پذیر است. با افرادی که پروژه‌ها را اجرا می‌کنند همکاری کنید و بنابراین آنها را بهتر می‌شناسید — عموماً مدیران خط و پروژه، احتمالاً توسط دفتر مدیریت پروژه (PMO) هماهنگ می‌شوند.

هنگام بررسی امکان سنجی پورتفولیو، موارد زیر را در نظر بگیرید:

• وابستگی های بین پروژه ای
• دانش و توانمندی های سازمان های فعال
• تقاضا و در دسترس بودن منابع مرحله زمانی، از جمله ملاحظات مجموعه مهارت های کلیدی
• محدودیت های بودجه ای

شکل 9-در دسترس بودن یک مجموعه مهارت خاص باعث ایجاد گلوگاه در

PPfM مرحله 5: مدیریت و نظارت

پس از اعتبارسنجی پورتفولیو، آن را در مرحله اجرا قرار دهید. پروژه ها و برنامه های جدید را آغاز کنید و آنها را در سیستم مدیریت پروژه وارد کنید. اگرچه مدیر پروژه مسئولیت اجرای روزانه هر پروژه را بر عهده دارد، اما کار مدیر پورتفولیو همچنان ادامه دارد. او بر اجرای پورتفولیو و پروژه‌های اجزای آن نظارت می‌کند و اطمینان حاصل می‌کند که به اهداف طراحی اولیه خود ادامه می‌دهد.

در این مرحله، مدیر پورتفولیو از نزدیک با مدیران پروژه یا PMO کار می کند تا:

• جمع آوری اطلاعات برای نظارت بر عملکرد پورتفولیو
• شناسایی و حل مشکلات موجود در پورتفولیو، از جمله تخصیص مجدد منابع
• مدیریت پورتفولیو، ایجاد تغییرات در مواقع ضروری برای نجات، محدوده مجدد، لغو یا معرفی پروژه های جدید
• مدیریت تشدیدها و درخواست های میان چرخه برای تغییرات در ترکیب پورتفولیو — برای مثال، افزودن پروژه های جدید
• بررسی و بازسازی کامل پورتفولیو را به صورت برنامه ریزی شده، مانند فصلی یا سالانه، آغاز کنید

حاکمیت پورتفولیو

این مقاله بر روی فرآیند و ابزارهای PPfM تمرکز دارد. با این حال، دانستن فرآیند و ابزار کافی نیست. PPfM باید یک چارچوب حاکمیتی داشته باشد. حاکمیت مشخص می کند که چه کسی در هر مرحله از فرآیند مسئولیت دارد و چگونه این افراد برای تصمیم گیری خوب در مورد پروژه ها با یکدیگر همکاری خواهند کرد. PPfM در مورد به اشتراک گذاشتن قدرت و تصمیم گیری در سطوح مدیریتی بسیار ارشد است، بنابراین حکمرانی روشن حیاتی است. به عنوان مثال، شکل 10 ساختار حاکمیت یک سازمان فناوری اطلاعات را برای اجرای فرآیند PPfM مورد بحث در این مقاله نشان می دهد (Oltmann, 2007, p. 140).

شکل 10- حاکمیت پورتفولیو و فرآیند کار با هم

نقطه پایان

بر اساس تجربه من در مدیریت پورتفولیو و کمک به مشتریان، موارد زیر ویژگی های یک سیستم مدیریت پورتفولیو خوب است:

1. تصمیم گیری سرمایه گذاری ساختاریافته بر اساس معیارهای موثر را تشویق می کند
2. به تصمیم گیرندگان کمک می کند تا مبادلات سختی انجام دهند، از جمله «نه» گفتن به برخی پروژه ها
3. تضمین می کند که استراتژی و اجرا همسو هستند
4. با حمایت اجرایی قوی و بلندمدت
5. یک فرآیند مداوم با نگاه های مکرر به “تصویر بزرگ” است
6. به سادگی و شفافیت فرآیند کمک می کند
7. به شدت به حکومت گره خورده است

سازمان هایی که مدیریت کارآمد سبد پروژه را با مدیریت پروژه خوب ترکیب می کنند به این نتایج دست می یابند:

• زمان سریعتر برای بازاریابی
• بهره وری بالاتر
• هرج و مرج کمتر
• استراتژی که در واقع اجرا می شود

به عنوان مثال، مؤسسه ارزش‌های تجاری آی‌بی‌ام عملکرد بیش از 20 تولیدکننده الکترونیک و فناوری پیشرفته را از سال 1996 تا 2001 امتیاز داد. رهبران مدیریت پورتفولیو عملکرد درآمدی ارائه کردند که 46 درصد قابل پیش‌بینی‌تر از عملکرد افراد ضعیف بود. نویسندگان می گویند، “رهبران در مدیریت پورتفولیو در تضاد کامل با بسیاری از شرکت ها قرار دارند، جایی که مدیریت پورتفولیو تنها زمانی اتفاق می افتد که عملکرد ضعیف تجاری و کاهش بودجه باعث کاهش پروژه ها در حالت بحران شود”

pmi.org